Toutes les entreprises sont à la recherche de moyens, de méthodes, de nouveaux process pour :
- impliquer et responsabiliser les collaborateurs,
- développer la synergie entre les différents acteurs de l’organisation,
- accroître la transversalité non par effet de mode mais pour optimiser concrètement les process.
Le 360° feedback individuel appliqué à une strate managériale (membres du COMEX ou du CODIR, puis strates N-1, N-2, à …) est un processus puissant de changement et d’évolution des organisations.
Le 360° est un processus systémique qui secoue toute l’organisation
Le 360° feedback individuel sollicite tout l’entourage du bénéficiaire.
Appliqué dans une même vague de déploiement à une strate managériale, le 360° feedback va solliciter de proche en proche l’ensemble des collaborateurs de la strate managériale qui bénéficie du 360° feedback.
Les résultats anonymes du profil de groupe de la strate managériale considérée vont permettre d’identifier les points de force individuels qui émergent du groupe ainsi que les axes de progrès.
Il peut être utile que les strates managériales puissent identifier les axes de progrès individuels prioritaires pour l’organisation et/ou l’entreprise.
Les plans de progrès individuels pourront être ainsi « alignés » et fédérés dans la même orientation et direction de progrès ; en effet, chacun qui a, dans les résultats de son 360° un ou plusieurs axes de progrès à travailler, les choisira en priorité.
Chacun se trouve en co-responsabilité des autres pour améliorer les résultats du profil anonyme de groupe.
Quelles sont les conséquences ou les résultats attendus d’une meilleure transversalité ?
Le 360° feedback est un processus de choix pour améliorer la transversalité
Comment définir la transversalité ?
Par nécessité, le mode projet s’est installé dans presque toutes les entreprises et les organisations, permettant d’affecter des ressources dédiées ou partagées aux dits projets.
L’organisation en mode projet abrase les structures hiérarchiques et verticales, pendant toute la durée du projet, de ce fait elle s’appuie sur la transversalité.
Souvent on parle même de management transversal pour les chefs/directeurs de projet (par opposition à management hiérarchique ou vertical).
Une autre illustration de la transversalité … deux collaborateurs ont à travailler sur un sujet … Au lieu que chacun remonte à son hiérarchique afin que les décisions se prennent à un autre niveau de l’organisation, ils disposent de la délégation , leur permettant de travailler directement, à leur niveau, sans intermédiaire de niveau hiérarchique, ce qui n’apporterait aucune valeur ajoutée dans le processus.
Pourquoi a-t-on besoin de transversalité aujourd’hui ?
Réduire les circuits de décision ou les étapes dans le processus revient à réduire la charge et, par voie de conséquence, les temps et les coûts de production.
Dans des environnements concurrentiels, l’entreprise doit revoir ses marges et ces gains de productivité issus directement de la synergie entre acteurs sont immédiatement accessibles (sans revue de process par exemple).
En outre décentraliser les décisions au plus près des acteurs, c’est aussi non seulement augmenter la responsabilisation mais aussi la motivation de tous les collaborateurs.
Pourquoi le 360° feedback est un processus qui, par essence, développe la transversalité ?
Le développement des collaborateurs est l’une des activités de chaque responsable hiérarchique.
Avec le 360°, le responsable hiérarchique n’est pas seul impliqué dans le développement de ses collaborateurs et le processus permet de s’adresser directement aux différents interlocuteurs du bénéficiaire.
Lors de la mise en oeuvre du 360° feedback, tout l’entourage du bénéficiaire est sollicité (et non plus uniquement le responsable hiérarchique) pour permettre de faire un état des lieux précis de ses points de force et de ses axes de progrès.