Pour réussir, - aussi puissant et pertinent soit-il -, le processus 360° feedback ne peut être déployé sans précautions.
Au-delà du 360° feedback individuel, appliqué à un seul individu, le 360° feedback Management appliqué à une strate managériale (membres du CODIR et strates managériales -1, -2, etc.) est  puissant puisqu'il permet de remobiliser les acteurs, aider au changement de la culture managériale, remettre de la dynamique dans toute l'organisation.
Il s’agit de bien vérifier la présence des 7 facteurs clés de succès.

1. Stabilité de l’organisation

Pour que le 360° Management puisse être déployé il est nécessaire que l’entreprise soit dans une phase stable de son organisation. Si elle sort d’un plan de restructuration, d’une réorganisation, il est plus prudent d’attendre que chacune et chacun ait pu retrouver ses marques dans la nouvelle organisation avant de procéder à son lancement.

Le 360° Management agit comme un catalyseur qui bouscule, incite à la remise en cause individuelle de chaque manager bénéficiaire, l’invitant ainsi à sortir de sa zone de confort. Il faut en contrepartie que l’extérieur soit relativement « stable ».

2. Adhésion des bénéficiaires

Pour que chacun puisse s’engager dans la démarche de progrès, de changement, il est nécessaire d’être volontaire. Obtenir l’adhésion des bénéficiaires est relativement aisé dès lors que l’on garantit la confidentialité des résultats.

3. Anonymat des réponses des répondants

Pour obtenir des réponses authentiques de la part de tous les répondants, il faut « protéger les réponses ». L’anonymat des répondants est donc l’un des éléments clés pour obtenir leur participation au processus de progrès en toute authenticité.

Les seules réponses qui n’ont pas besoin d’être couvertes par l’anonymat des répondants sont celles données par le hiérarchique du manager, qui a tout intérêt à communiquer au fil de l’eau et de façon claire, son feedback à ses collaborateurs.

4. Confidentialité du rapport

Pour ne pas biaiser les réponses, le seul destinataire des résultats doit être l’intéressé et lui seul.

Dans le cas où le rapport ne serait pas transmis au seul intéressé mais au hiérarchique et/ou aux RH, certains répondants peuvent avoir la tentation par questionnaire 360° interposé, soit de « régler leur compte » avec le bénéficiaire, soit au contraire, de « renvoyer l’ascenseur ».
Dans un cas comme dans l’autre, les résultats sont biaisés et la suite de la démarche sera fortement altérée voire contestée.

5. Processus de développement et non d’évaluation

La prise en compte de l’ensemble des perceptions et l’élaboration du plan de progrès doivent être organisées sur le plan individuel d’une part et avec le groupe d’autre part.

Dans le cadre individuel, deux séances, espacées dans le temps seront organisées avec chacun des bénéficiaires : la première de restitution des résultats, la seconde pour l’élaboration du plan de progrès. Ces 2 séances sont conduites par un coach-consultant externe, neutre, qui intervient dans un cadre de confidentialité strict.

Au niveau collectif, la séance de restitution du profil de groupe permettra d’identifier les besoins de changement commun à tout le management. Un des exemples courants est le besoin de transversalité et de coopération qui est une compétence mettant en jeu le « collectif » ; les compétences « collectives » ne peuvent être travaillées uniquement au niveau individuel.

6. Accompagnement et/ou de suivi des plans de progrès

Une fois les plans de progrès élaborés, il ne s’agit pas de les classer mais, au contraire d’en assurer le suivi.

Les plans de progrès individuels comprennent 2 à 3 objectifs de développement qui portent sur les compétences de savoir-être. Ces objectifs sont associés à des indicateurs observables et mesurables. Quelquefois, ils sont assortis de mesures d’accompagnement tel du coaching, de la formation, du tutorat, du mentorat, des lectures d’ouvrages ciblés ...

Le plan de progrès collectif a lui aussi besoin d’être accompagné et d’autant plus qu’il s’agit de développer des compétences collectives.

7. Processus de communication

Une communication s’appuyant sur les facteurs clés de succès, tout au long du processus, permettra de contrecarrer les représentations négatives du 360° qui sont liées au non respect des facteurs clés de succès.